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人力提升充電起飛-企業論壇分享

11/23/2019

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        鼎耀粉絲們 大家早安
        本週三小編去參加了「人力資源提升計畫-企業論壇」聽了DDI李岳倫 董事長精彩的演說,今天稍微跟大家分享一下本場演說的幾個重點,
       目前的時代背景處在「Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity」「易變、不確定、複雜、模糊」,這部分相信是淺而易見的,我們正面臨高度數位化時代,猶如小編在上篇文章中所提AI及自動化的快速發展將取代現有人力,而這也是這些年來的電影題材,印象中「關鍵少數,2016」電影中有一幕NASA將引進IBM電腦,而片中主角的部門中有30人即將面臨失業,在主角的努力之下,成為了NASA史上的第一位黑人工程師。
        這是一個很好的例子,我們可以試想一下,在我們的企業中,明明所有人都知道這衝擊將馬上遇到,但我們有去做好面對衝擊前的準備嗎?有跟電影中的女主角一樣努力、一邊面對種族歧視、一邊爭取機會、一邊充實自我,還是我們只是安於現狀,所以在演說中提到Forbes預測「在數位時代84%的企業會轉型失敗」,就是因為安於現狀。
        接著演說中提到了「選、育、用、留」,在選的部分我們是否知道與企業文化特性相符的人才要去哪裡找?還是依然在用人力銀行網站,當一個佛系招募主管,「時間到了,適合的人自然就會出現了」,所以這邊講到的重點就是我們必須去設計我們的面試流程,必須有創意、及創新,最重要的是要有願景,去吸引與我們願景一至的人才加入。
        接著在育的部分,演說中提到了時時刻刻的學習,及「打造學習發展生態圈」,這裡有三個指標1.成長:包含了強化、鼓勵、獎勵、及監控。2.學習:運用哪些方式學習,如線上課程、或實體課程。3.參與:參與課程的投入程度。
        接著在用的部分,我們應該因應不同性質特性,採用彈性化的管理模式,但對於績效的管理必須是無時無刻的,因應環境快速的變化,我們必須「遵循敏捷原則」、「高頻率及時的回饋對談」、「授權」、「信息透明」、及「鼓勵當責」,不能再像過往採用每月一次的檢討,這樣反而無法及時回饋及指導,多利用數位工具如Line…等。
        最後是留才及發展,我們的組織人才盤點,是否有運用工具來發覺具備潛力的領導者?還是每次升遷都是單看績效最高的人?演說中在這裡有提到一個重點,未來需要的主管是需要具備有整合能力的人才,面對數位化的時代擁有整合能力才能夠洞察先機,贏在起跑點。
        總結
        「企業競爭最終是在比,為客戶創造價值的效率,釋放員工潛能的效率」(DDI李岳倫 董事長)。
        小編在聽完這場演說,想到的是「莫忘初衷」,相信各位企業主們當初創業時都有過失敗、有過挫折,而許多事是無法預料、也無法避免,只有咬著牙才能茁壯、成長,才成為現在成功的企業,如今面臨時代轉變,我們必須在一次突破現狀,想想初衷,我們必須繼續朝著目標向前,鼎耀與成功的企業主們共勉之。
        今天的分享就到這邊,祝大家周末愉快,如果喜歡記得按讚及分享,獲得更多精彩內容。
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【Apple如何激發群眾的品牌信仰?】

11/15/2019

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鼎耀粉絲們 週末早上好,
今天來與各位聊聊,Apple如何激發群眾的品牌信仰?
不過在這之前,我們先來回想看看,當我們在設計一個產品時,我們的目的是什麼?
2019年的蘋果發表會,各位還記得一開頭影片中、及Tim Cook上台開頭講的那句話嗎?
「Give people wonderful tools and they'll do wonderful things」
給人們提供出色的工具,他們會做得很棒。
為什麼開頭要講這句話?為什麼I Phone的發表要擺在最後?中間的時間裡又講了些什麼?
這裡我們再回到「信仰」,依據創意散播法則,每當新商品出來,大約只有13.6%是早期的使用者,重點來了,這13.6%的早期使用者可能是被業務說服,又或者喜歡嘗鮮,那如何突後面的86.4%還在觀望、不喜歡改變、又或者不願意改變的客戶呢?這邊就回到一開始所說的,當我們在設計一個產品時,我們的目的是什麼?所以Apple在一開頭就說了,我們的目的是「Give people wonderful tools and they'll do wonderful things」,而不是在開頭說我們的產品有多好,接這再說我們如何達成讓人們去創造更多可能,最後才說我們的產品很棒,如此Apple的銷售對象是不是就很明顯了,「我使用出色的產品,讓我激發出更多的可能」,這就會吸引一群跟我有同樣期待的人,且相信我們企業是真正的在往目的前進、及發展的一群人來購買,最後這就成了品牌信仰。
大家可以去找其他品牌市占率低的手機發表會,跟市占率高的手機發表會來比較,就會發現有些手機發表會把規格功能寫的密密麻麻,跑分多高,但缺乏品牌信仰,最後只能在低價中求生存,甚至被併購。
但往往在設計產品或銷售產品時,都會先想或先講,怎麼做及要做什麼,我怎麼去開發這個產品?我這個產品可以做些什麼事?或是多數銷售人員總是說,這是我們最新的產品,他的功能很多特色很多,要不要買些回去用看看?
相信各位也發現了,跟Apple銷售的手法正好相反,所以在產品開發時,目的不能設定要為公司賺錢,因為這是當然的,也不能為開發而開發,但我們必須去思考為什麼要做這個產品?這產品可以幫助人們哪些事?這才能算是目的、才能吸引跟我們有同樣願景的客戶、最後才能創造出品牌信仰。

今天的分享就到這邊,祝大家周末愉快,如果喜歡記得按讚及分享,獲得更多精彩內容。

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【OKR之父 葛洛夫給你的一對一指導:如何管理上司、同事和你自己】

11/13/2019

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​今天來與大家分享「管理」,什麼是管理?

共產主義:「管理就是叫他做什麼、他就做,他不做、我就辦他!」

民主思想:「把每個員工都當自己家人,營造大家族的概念,遇到抉擇大家來投票表決,部屬都很挺我。」
傳統思維:「工作規則、績效指標、標準作業流程訂出來,簡單嘛。」

其實以上都對,因為管理的本質就是「透過其他人把事情做好」(Andrew S. Grove 2007),至於怎麼做?就是今天的重點了,今天來與各位分享這本書叫做【OKR之父 葛洛夫給你的一對一指導:如何管理上司、同事和你自己】,相信很多鼎耀優秀的粉絲們都已經看過了,但還是幫各位複習一下,作者Andrew S. Grove 對關於管理有提到2個重點1. 「直接坦率」2. 「實事求是」,本書用了許多的實際案例來傳達這概念。

這邊我們可以思考在共產主義的思維中,主管對於部屬確實是有做到「直接坦率」的溝通,但平行的溝通、及下對上的溝通,卻完全沒有,這樣當我們在做決策的時候,完完全全只能依照自己的經驗法則,雖然是有做到所謂的「管理」,但卻沒有做到「實事求是」,容易導致觀念偏差、忘記公司的初衷。舉個例子,小明是一間公司的Top Sales,最近被公司晉升為主管,小明因為能力強,晉升後要求所有部屬凡事都要依照他的方式執行,凡有不同意見、或無法達標,小明就是一陣怒罵,久而久之部門的人為了避免遭罵,開始對客戶開各種空頭支票,把產品講的天花地亂,並且還認為自己講的就是對的,造成了客訴率節節升高,會議上大家也不再發表個人意見,開始對小明各種阿諛奉承,過了幾年後,因為環境的快速變遷,價格透明,小明的經驗法則不再適用了,於是部門的業績也開始節節敗退了。

那民主思維是否就好些了呢?其實恰巧與共產思維相反,主管為了做好人不做決策,讓部屬來討論執行,對於團隊能力極強的企業中或許這是好事,但當團隊能力不足時,主管卻沒有「直接坦率」的教導,導致顧客的權益受損,又或者主管不願破壞團隊氛圍,自己跳出來做,一肩扛起部門績效,但若如此對於「管理」就是失職,而且主管忙於客戶,也不再有心力去指導部屬了。

最後,我們來看看傳統思維中的「管理」,企業將工作規則、績效指標、標準作業流程都訂出來了,部屬只要照著做就好,這樣看似沒什麼問題,而且對於新進同仁也有顯著的幫助,又可以維持公司的品質,但隨著商品週期越來越短的時代,競爭對手都在快速轉型,假如今天企業下達新的政策,但大家已經習慣舊有的程序,目標放在達成績效指標上,於是忽略了新政策,主管只注重部屬在程序上有沒有落實,有沒有達標,也就漸漸的忽略了「實事求是」,部門也就僵化了,所以每當有新政策時,我們是否會回來檢視績效指標、及SOP也是很重要的。
當然本書舉了非常多的案例,因篇幅太大,各位可以去找來看看呦。

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