鼎耀粉絲們 大家早安
        本週三小編去參加了「人力資源提升計畫-企業論壇」聽了DDI李岳倫 董事長精彩的演說，今天稍微跟大家分享一下本場演說的幾個重點，
       目前的時代背景處在「Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity」「易變、不確定、複雜、模糊」，這部分相信是淺而易見的，我們正面臨高度數位化時代，猶如小編在上篇文章中所提AI及自動化的快速發展將取代現有人力，而這也是這些年來的電影題材，印象中「關鍵少數，2016」電影中有一幕NASA將引進IBM電腦，而片中主角的部門中有30人即將面臨失業，在主角的努力之下，成為了NASA史上的第一位黑人工程師。
        這是一個很好的例子，我們可以試想一下，在我們的企業中，明明所有人都知道這衝擊將馬上遇到，但我們有去做好面對衝擊前的準備嗎？有跟電影中的女主角一樣努力、一邊面對種族歧視、一邊爭取機會、一邊充實自我，還是我們只是安於現狀，所以在演說中提到Forbes預測「在數位時代84%的企業會轉型失敗」，就是因為安於現狀。
        接著演說中提到了「選、育、用、留」，在選的部分我們是否知道與企業文化特性相符的人才要去哪裡找？還是依然在用人力銀行網站，當一個佛系招募主管，「時間到了，適合的人自然就會出現了」，所以這邊講到的重點就是我們必須去設計我們的面試流程，必須有創意、及創新，最重要的是要有願景，去吸引與我們願景一至的人才加入。
        接著在育的部分，演說中提到了時時刻刻的學習，及「打造學習發展生態圈」，這裡有三個指標1.成長：包含了強化、鼓勵、獎勵、及監控。2.學習：運用哪些方式學習，如線上課程、或實體課程。3.參與：參與課程的投入程度。
        接著在用的部分，我們應該因應不同性質特性，採用彈性化的管理模式，但對於績效的管理必須是無時無刻的，因應環境快速的變化，我們必須「遵循敏捷原則」、「高頻率及時的回饋對談」、「授權」、「信息透明」、及「鼓勵當責」，不能再像過往採用每月一次的檢討，這樣反而無法及時回饋及指導，多利用數位工具如Line…等。
        最後是留才及發展，我們的組織人才盤點，是否有運用工具來發覺具備潛力的領導者？還是每次升遷都是單看績效最高的人？演說中在這裡有提到一個重點，未來需要的主管是需要具備有整合能力的人才，面對數位化的時代擁有整合能力才能夠洞察先機，贏在起跑點。
        總結
        「企業競爭最終是在比，為客戶創造價值的效率，釋放員工潛能的效率」(DDI李岳倫 董事長)。
        小編在聽完這場演說，想到的是「莫忘初衷」，相信各位企業主們當初創業時都有過失敗、有過挫折，而許多事是無法預料、也無法避免，只有咬著牙才能茁壯、成長，才成為現在成功的企業，如今面臨時代轉變，我們必須在一次突破現狀，想想初衷，我們必須繼續朝著目標向前，鼎耀與成功的企業主們共勉之。
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鼎耀粉絲們 週末早上好，
今天來與各位聊聊，Apple如何激發群眾的品牌信仰？
不過在這之前，我們先來回想看看，當我們在設計一個產品時，我們的目的是什麼？
2019年的蘋果發表會，各位還記得一開頭影片中、及Tim Cook上台開頭講的那句話嗎？
「Give people wonderful tools and they'll do wonderful things」
給人們提供出色的工具，他們會做得很棒。
為什麼開頭要講這句話？為什麼I Phone的發表要擺在最後？中間的時間裡又講了些什麼？
這裡我們再回到「信仰」，依據創意散播法則，每當新商品出來，大約只有13.6%是早期的使用者，重點來了，這13.6%的早期使用者可能是被業務說服，又或者喜歡嘗鮮，那如何突後面的86.4%還在觀望、不喜歡改變、又或者不願意改變的客戶呢？這邊就回到一開始所說的，當我們在設計一個產品時，我們的目的是什麼？所以Apple在一開頭就說了，我們的目的是「Give people wonderful tools and they'll do wonderful things」，而不是在開頭說我們的產品有多好，接這再說我們如何達成讓人們去創造更多可能，最後才說我們的產品很棒，如此Apple的銷售對象是不是就很明顯了，「我使用出色的產品，讓我激發出更多的可能」，這就會吸引一群跟我有同樣期待的人，且相信我們企業是真正的在往目的前進、及發展的一群人來購買，最後這就成了品牌信仰。
大家可以去找其他品牌市占率低的手機發表會，跟市占率高的手機發表會來比較，就會發現有些手機發表會把規格功能寫的密密麻麻，跑分多高，但缺乏品牌信仰，最後只能在低價中求生存，甚至被併購。
但往往在設計產品或銷售產品時，都會先想或先講，怎麼做及要做什麼，我怎麼去開發這個產品？我這個產品可以做些什麼事？或是多數銷售人員總是說，這是我們最新的產品，他的功能很多特色很多，要不要買些回去用看看？
相信各位也發現了，跟Apple銷售的手法正好相反，所以在產品開發時，目的不能設定要為公司賺錢，因為這是當然的，也不能為開發而開發，但我們必須去思考為什麼要做這個產品？這產品可以幫助人們哪些事？這才能算是目的、才能吸引跟我們有同樣願景的客戶、最後才能創造出品牌信仰。

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​今天來與大家分享「管理」，什麼是管理？

共產主義：「管理就是叫他做什麼、他就做，他不做、我就辦他！」

民主思想：「把每個員工都當自己家人，營造大家族的概念，遇到抉擇大家來投票表決，部屬都很挺我。」
傳統思維：「工作規則、績效指標、標準作業流程訂出來，簡單嘛。」

其實以上都對，因為管理的本質就是「透過其他人把事情做好」(Andrew S. Grove 2007)，至於怎麼做？就是今天的重點了，今天來與各位分享這本書叫做【OKR之父 葛洛夫給你的一對一指導：如何管理上司、同事和你自己】，相信很多鼎耀優秀的粉絲們都已經看過了，但還是幫各位複習一下，作者Andrew S. Grove 對關於管理有提到2個重點1. 「直接坦率」2. 「實事求是」，本書用了許多的實際案例來傳達這概念。

這邊我們可以思考在共產主義的思維中，主管對於部屬確實是有做到「直接坦率」的溝通，但平行的溝通、及下對上的溝通，卻完全沒有，這樣當我們在做決策的時候，完完全全只能依照自己的經驗法則，雖然是有做到所謂的「管理」，但卻沒有做到「實事求是」，容易導致觀念偏差、忘記公司的初衷。舉個例子，小明是一間公司的Top Sales，最近被公司晉升為主管，小明因為能力強，晉升後要求所有部屬凡事都要依照他的方式執行，凡有不同意見、或無法達標，小明就是一陣怒罵，久而久之部門的人為了避免遭罵，開始對客戶開各種空頭支票，把產品講的天花地亂，並且還認為自己講的就是對的，造成了客訴率節節升高，會議上大家也不再發表個人意見，開始對小明各種阿諛奉承，過了幾年後，因為環境的快速變遷，價格透明，小明的經驗法則不再適用了，於是部門的業績也開始節節敗退了。

那民主思維是否就好些了呢？其實恰巧與共產思維相反，主管為了做好人不做決策，讓部屬來討論執行，對於團隊能力極強的企業中或許這是好事，但當團隊能力不足時，主管卻沒有「直接坦率」的教導，導致顧客的權益受損，又或者主管不願破壞團隊氛圍，自己跳出來做，一肩扛起部門績效，但若如此對於「管理」就是失職，而且主管忙於客戶，也不再有心力去指導部屬了。

最後，我們來看看傳統思維中的「管理」，企業將工作規則、績效指標、標準作業流程都訂出來了，部屬只要照著做就好，這樣看似沒什麼問題，而且對於新進同仁也有顯著的幫助，又可以維持公司的品質，但隨著商品週期越來越短的時代，競爭對手都在快速轉型，假如今天企業下達新的政策，但大家已經習慣舊有的程序，目標放在達成績效指標上，於是忽略了新政策，主管只注重部屬在程序上有沒有落實，有沒有達標，也就漸漸的忽略了「實事求是」，部門也就僵化了，所以每當有新政策時，我們是否會回來檢視績效指標、及SOP也是很重要的。
當然本書舉了非常多的案例，因篇幅太大，各位可以去找來看看呦。

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